Tough Talks Blog

Im Kern ist die Antwort recht einfach. Erinnern wir uns zurück an das Konfliktdreieck aus dem Blogbeitrag „Was ist Verhandeln?„.

Bedeutsamkeit, Abhängigkeit und Inkompatibilität bilden dabei die Grundlage jeder Entscheidung für oder gegen eine Verhandlung. Wichtig ist: Diese drei Merkmale müssen nicht nur für einen selbst, sondern auch für das Gegenüber gelten. Nur wenn beide Seiten ihre Forderungen als bedeutsam, abhängig und inkompatibel ansehen, entsteht eine echte Verhandlungssituation.

Die folgenden Ja/Nein-Fragen helfen, eine erste Einschätzung zu treffen, ob ein Konflikt verhandelt werden sollte. So wird sichtbar, ob überhaupt die Voraussetzungen für eine Verhandlung gegeben sind. Jede Frage sollte für sich selbst als auch aus Augen der anderen Partei beantwortet werden.

Bedeutsamkeit	Abhängigkeit	Inkompatibilität
„Ist mir das Erreichen meiner Forderung wichtig?“	„Brauche ich für das Erreichen meiner Forderung die andere Partei?“	„Widerspricht sich meine Forderung mit der Forderung der anderen Partei?„

Wenn eine Fragen mit „Ja“ beantwortet wurde, lohnt sich ein genauerer Blick. Die folgenden vertiefenden Fragen helfen, den Grad der jeweiligen Merkmale besser einzuschätzen. Dieser Schritt braucht oft etwas mehr Zeit, da nicht immer alle Informationen sofort verfügbar sind.

Bedeutsamkeit	Abhängigkeit	Inkompatibilität
„Warum ist die Forderung für mich wichtig?“	„Warum bin ich von der anderen Partie abhängig?“	„Wie stark widersprechen sich die Forderungen?“
„Was sind die Konsequenzen, wenn ich den Konflikt nicht löse?“	Was sind meine Alternativen, wenn keine Einigung zu Stande kommt?	„Schließen sich unsere Forderungen gegenseitig aus?“
„Wie viel Ressourcen bin ich bereit zu investieren?“	„Wie viel Ressourcen müsste ich für diese Alternativen aufbringen?“	„Gibt es Spielraum – oder geht es um ein Entweder-oder?“

Wer all diese Fragen für sich beantwortet weiß nicht nur, ob ein Konflikt überhaupt verhandelt werden sollte, sondern wie der Konflikt beschaffen ist und wie stark die drei Merkmale in dem Konflikt wirken. Bevor man allerdings tatsächlich in die Verhandlung gehen sollte, lohnt sich der Blick auf drei weitere Aspekte.

Zur Herleitung dient das folgende Szenario:

Pia ist Einkäuferin eines OEM und verhandelt die jährliche Preisliste mit einem Lieferanten. (Konflikt)

1. Pia muss für ihre Firma Kosten sparen. Die jährlichen Ausgaben für die Materialien auf der Preisliste mit dem Lieferanten nehmen einen hohen Anteil an den Gesamtkosten des OEMs ein. (Bedeutsamkeit)
2. Der Lieferant entscheidet am Ende über die Preise benötigt aber das jährliche Auftragsvolumen des OEM. Pia trifft am Ende die Kaufentscheidung, benötigt allerdings einen Lieferanten für den jährlichen Bedarf. (Abhängigkeit).
3. Der Lieferant hat mit steigenden Kosten in der Produktion zu kämpfen und fordert eine Preiserhöhung von 5%. Pia muss für ihr Unternehmen 5% Einsparungen erzielen und fordert 8% Preisreduktion. (Inkompatibilität).

1. Mit einem klaren Mandat in die Verhandlung gehen:
   
   Wer in eine Verhandlung geht, sollte immer ein klares Verhandlungsmandat definiert haben. Das Mandat definiert die untere Grenze. Genau dort befindet sich der sogenannte Abbruchpunkt (im Englischen: walk-away-position). Das ist der Punkt, an dem man besser die Verhandlung abbricht, statt einen schlechten Deal zu akzeptieren.
   
   Ohne ein solches Mandat sollte man nicht verhandeln: Man läuft Gefahr, Zugeständnisse zu machen, die unter den eigentlichen Forderungen liegen. Im schlimmsten Fall beendet man die Verhandlung mit einem Ergebnis, das einem mehr schadet als nützt.
   
   Im privaten Bereich legt man sein Verhandlungsmandat meist für sich selbst fest.
   Beispiel: Man möchte ein Auto kaufen und setzt sich im Vorfeld die Grenze: „Ich zahle maximal 25.000€!“ Diese Grenze markiert den Abbruchpunkt – die persönliche walk-away-position – das Verhandlungsmandat.
   
   Im beruflichen Alltag ist das meist komplexer. Hier muss das Verhandlungsmandat in der Regel gemeinsam mit den relevanten Stakeholdern erarbeitet werden – etwa mit Vorgesetzten, Fachabteilungen oder der Geschäftsführung. Erst wenn alle Interessen abgestimmt sind, ist klar, welche Grenze durch das Verhandlungsmandat definiert ist.
   
   Grundsätzlich gilt: Je intensiver und kontroverser die Diskussion über das Verhandlungsmandat im Vorfeld geführt wird, desto klarer und verbindlicher ist die walk-away-position in der Verhandlung definiert.
   
   Pia entscheidet sich für eine Mindestreduktion von 5%. Sollte sie ein Angebot unter dieser Forderung erhalten, dann würde sie die Verhandlung abbrechen.
   
   
2. Mit mehreren Forderungen in die Verhandlung gehen:
   
   In einer Verhandlung werden wir mit inkompatiblen Positionen konfrontiert. Es besteht die Gefahr, schnell in eine starre Verhandlung zu geraten. Argumente und Gegenargumente prallen aufeinander. In den seltensten Fällen überzeugt man die Gegenseite von seinen eigenen Argumenten. Die Verhandlung kommt zum Stillstand. Was nun?
   
   Wir erarbeiten im Vorfeld mehrere Forderungen und können die Verhandlung so multidimensional machen. Man bietet dem Gegenüber nun mehrere Alternativen und erweitert das Verhandlungsspielfeld. Auch die eigene Position wird dadurch gestärkt. Ein wichtiger Grundsatz lautet: „Gib niemals etwas her, ohne nicht selbst etwas dafür zu bekommen“. Somit kann man auch selbst flexibel auf Forderungen des Gegenübers reagieren, ohne dafür das Verhandlungsergebnis für sich zu schmälern.
   
   Auch wenn dieser Blogbeitrag keine Verhandlungsstrategien beleuchtet, haben mehrere Forderungen auch einen verhandlungstaktischen Vorteil. Je mehr zusätzliche Forderungen neben der eigentlichen Kernforderung eingebracht werden, desto größer ist der Verhandlungsspielraum. Je mehr Forderungen die andere Partei ablehnt, desto mehr Raum entsteht, andere Forderungen durchzusetzen. Entscheidend ist, die Forderungen im Vorfeld zu priorisieren, um die Vielzahl an Forderungen in der Verhandlung nach ihrer Wichtigkeit steuern zu können.
   
   Pia notiert sich mehrere Zusatzforderungen (absteigende Priorisierung):
   
   1. Skontozahlung von 2% innerhalb von 14 Tagen – schafft einen direkten finanziellen Anreiz zur schnellen Zahlung und senkt kurzfristig die Materialausgaben.
   
   2. Kick-Back-Zahlung nach Erreichen eines definierten Jahresvolumens – belohnt hohe Abnahmemengen und reduziert die effektiven Kosten pro Einheit, ohne dass der Lieferant den Basispreis ändern muss.
   
   3. Verlängerung der Zahlungsziele von 30 auf 60 Tage – verbessert den Cashflow und schafft finanzielle Flexibilität, ohne dass zusätzliche Finanzierungskosten anfallen, sollte man nicht innerhalb von 14 Tagen zahlen.
   
   4. Kostenfreie Lieferung für alle Bestellungen auf der jährlichen Preisliste – senkt Transportkosten erheblich und vereinfacht die Kalkulation der Materialkosten, ohne Anpassung des Stückpreises.
   
   5. Änderung der Lieferabsprachen zu Just-in-Time-Lieferungen – reduziert Lagerkosten und das Risiko von Überbeständen oder veralteten Materialien, was die Gesamtkosten der Materialbeschaffung senkt.
   
   
3. Mit der richtigen Person verhandeln:
   
   Die Verhandlung kann nur dann effektiv sein, wenn die andere Partei in der Lage ist, die eigene Forderung zu akzeptieren. Die Gegenseite muss über den Konfliktinhalt entscheidungsbefugt sein und wie man selbst auch über das notwendige Verhandlungsmandat verfügen.
   
   Eine Verhandlung mit einem Projektleiter über das Budget ist wirkungslos, wenn dieser nicht berechtigt ist, über die Höhe des Budgets zu entscheiden. Wer beim Autokauf mit dem Verkäufer über den Preis verhandelt, redet ins Leere, wenn der Filialleiter letztlich die Preisfreigabe erteilen muss.
   
   Im Vorfeld gilt es also herauszufinden, welche Person über das notwendige Mandat verfügt, dass für die eigene Forderung notwendig ist. Eine Frage wie: „Welche Person(en) ist in den Entscheidungsprozess eingebunden?“ kann die notwendige Information liefern.
   
   Pias Ansprechpartner verfügt über kein Verhandlungsmandat. Daher bittet sie explizit um den Vorgesetzten von Pia. Dieser verantwortet den Geschäftsbereich und hat freie Entscheidungsgewalt über Pias Forderungen. Nun ist alles berücksichtigt: Pia hat ihre walk-away-position definiert, sich mehrere Forderungen überlegt und priorisiert sowie den richtigen Verhandlungspartner.
   

Fazit
Ich sollte immer dann verhandeln, wenn ich sowohl selbst als auch die andere Partei den Konfliktinhalt als bedeutsam ansehen, die gestellten Forderungen inkompatibel und die Parteien voneinander abhängig sind. Die bloße Erkenntnis sollte allerdings noch nicht den Startschuss für eine Verhandlung geben. Vielmehr sollten Bedeutsamkeit, Inkompatibilität und Abhängigkeit im Vorfeld gründlich analysiert werden, um zu verstehen, in welchem Ausmaß sie den Konflikt prägen. Auf dieser Basis lässt sich die Verhandlung gezielt führen. Darüber hinaus sind drei Kernaspekte entscheidend. Das klar definierte Verhandlungsmandat, sorgfältig vorbereitete Zusatzforderungen sowie die Auswahl des richtigen Verhandlungspartners.